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Reinventa tu Emprendimiento

El objetivo de Clayton Christensen es brindar ideas innovadoras a aquellos que se dediquen a la gestión empresarial. Este título ha inspirado a innumerables directivos y profesionales de todo el planeta a mejorar sus prácticas empresariales.


El modelo de negocio

Un modelo de negocio consta de cuatro elementos interrelacionados que, unidos, crean y otorgan valor. Estos son:

La propuesta de valor para el cliente

La fórmula de utilidades

los recursos

Procesos clave


La propuesta de valor para el cliente

Una empresa exitosa es aquella que ha descubierto la manera de crear valor para sus clientes, es decir, una forma de ayudarlos a llevar a cabo una tarea que para ellos es importante.

Por “tarea” el autor se refiere a un problema fundamental que necesita una solución en una situación concreta. Una vez que comprendas la tarea y todas sus dimensiones, incluido el proceso completo de cómo se realiza, podrás diseñar la oferta.

Cuanto mejor sea la solución que puedas ofrecer respecto de las alternativas existentes para realizar la tarea, mayor valor tendrá la propuesta para el cliente.


La fórmula de utilidades

La fórmula de utilidades es el plan de la empresa para crear valor para ella misma mientras lo brinda a los clientes.

Este plan contempla el modelo de ingreso, la estructura de costes, el modelo de márgenes y la velocidad en el uso de los recursos.

La estructura de costes estará impulsada principalmente por el costo de los recursos clave requeridos por el modelo de negocio.

El modelo de márgenes se piensa a partir del volumen previsto y la estructura de costes, y es la contribución necesaria de cada transacción para alcanzar las utilidades deseadas.

Por otro lado, la velocidad en el uso de los recursos refiere a cuán rápido necesitamos hacer rotar el inventario, los activos fijos y otros activos y, sobre todo, cuán bien necesitamos usar los recursos para obtener el volumen esperado y lograr las utilidades pronosticadas.

Usualmente se cree que los conceptos “fórmula de utilidades” y “modelo de negocio” son intercambiables, pero, en realidad, cómo se obtienen las utilidades es solo una parte del modelo.

Lo más adecuado podría ser empezar por fijar el precio requerido para hacer la propuesta de valor para el cliente y desde ahí decidir cuáles deben ser los costes variables y los márgenes brutos. Esto determinará la escala y la velocidad de uso de los recursos que se necesitan para lograr las utilidades deseadas.


Recursos clave

Los recursos clave son los activos requeridos, es decir, las personas, tecnología, productos, instalaciones, equipamiento, canales y marca, necesarios para brindar la propuesta de valor al cliente objetivo.

El foco aquí está en los elementos clave que crean valor para los clientes y la empresa, y la forma en que interactúan. Todas las empresas tienen también recursos genéricos que no crean diferenciación competitiva.



Procesos clave

Las empresas exitosas tienen procesos operacionales y de gestión que les permiten ofrecer valor de una manera que pueden repetir y aumentar a escala. Estos incluyen tareas recurrentes tales como capacitación, desarrollo, elaboración de presupuestos, planificación, ventas y servicios.

La propuesta de valor para el cliente y la fórmula de utilidades definen el valor para el cliente y la empresa, respectivamente, mientras que los recursos y procesos clave describen cómo ese valor será entregado a cada uno de ellos. Los cuatro elementos en conjunto son los cimientos de cualquier empresa.

Aunque este escenario puede parecer sencillo, su poder radica en las complejas interdependencias entre sus partes. Cualquier cambio importante en alguna de las cuatro afectará a las demás y al conjunto.


La innovación del modelo

A través de varios estudios se pudo mostrar que muchos ejecutivos creen que la innovación en el modelo de negocio puede ser incluso más importante para el éxito que la innovación en productos o servicios.

Frente a esto, cabe preguntarnos por qué es tan difícil lograr el crecimiento que debería conllevar la innovación en el modelo de negocio. Para dar respuesta a esta incógnita, el autor y su equipo realizaron una investigación que expuso dos problemas principales:

1. La falta de definición. Se ha investigado muy poco sobre la dinámica y el proceso de desarrollo del modelo de negocio.

2. Pocas empresas comprenden sus modelos de negocio ya existentes lo suficientemente bien, de modo que no saben cuándo pueden exprimir sus negocios centrales ni cuándo requerirán un nuevo modelo para tener éxito.

Tras abordar estos problemas con docenas de empresas, el autor sostiene que la experiencia demuestra que los nuevos modelos de negocio suelen parecer poco atractivos tanto a los involucrados internos de la compañía como a los externos.

Para poder atreverse a dejar atrás los límites actuales y aventurarse en el terreno de lo nuevo, las empresas necesitan una hoja de ruta. Por esta razón, Christensen propone una guía de tres pasos simples:

1. Tomar conciencia de que el éxito comienza sin pensar en absoluto en el modelo de negocio, sino en la oportunidad de satisfacer a un cliente real que quiere algo en particular.

2. Construir un programa que delinee cómo la empresa obtendrá beneficio satisfaciendo esa necesidad. Según el modelo del autor, este plan consta de los cuatro elementos mencionados anteriormente.

3. Comparar este nuevo modelo de negocio con el existente y así saber cuánto es preciso cambiarlo para aprovechar la oportunidad. Una vez que lo hagas, sabrás si puedes usar tu modelo y organización existentes, o si necesitas designar una unidad nueva para que elabore un nuevo modelo.


¿Cómo se construyen los grandes modelos?

El autor profundiza en los elementos necesarios para que un modelo de negocio sea eficiente.

Crear una propuesta de valor para el cliente

El atributo más importante de una propuesta de valor para el cliente es su precisión, es decir, con cuánta exactitud capta el objetivo final del cliente. Esa precisión suele ser lo más difícil de lograr porque a menudo las empresas que tratan de crear algo nuevo evitan centrarse en una tarea y diluyen sus esfuerzos en el intento de abarcar muchas cosas.

Una manera de generar una propuesta de valor para el cliente que sea precisa es enfocarse en las cuatro barreras más comunes que impiden que una persona pueda cumplir con sus objetivos: insuficiente riqueza, acceso, destreza y tiempo.

Identificar recursos y procesos clave

Luego de haber articulado la propuesta de valor para el cliente y para el negocio, las empresas deben enfocarse en los procesos y recursos que precisan para poder brindar ese valor.

Por lo general, no son los procesos o los recursos individuales los que aportan una diferencia sustancial, sino la relación entre ellos, que al combinarse de manera inteligente, aportan una ventaja competitiva real.



¿Cuándo es necesaria una innovación del modelo de negocio?

El autor recomienda a las empresas establecidas que no consideren con ligereza la opción de innovar en su modelo de negocio, pues suele ocurrir que se crean productos nuevos que generan preocupación en los competidores pero que no modifican realmente el modelo de negocio propio.

Sin embargo, Christensen dice que hay momentos que requieren aventurarse por caminos desconocidos, tanto en el mercado como en relación con nuestro modelo de negocio.

La manera de identificar estos momentos es cuando creemos que son necesarios cambios significativos en los cuatro elementos del modelo de negocio.

Las empresas no deberían poner en marcha un cambio de modelo de negocio a menos que confíen plenamente en que existe una oportunidad lo suficientemente grande que valga la pena.

El autor propone una serie de preguntas para ayudar a evaluar qué tan beneficioso puede resultar este tipo de cambio:

1. ¿Puedes describir la tarea con una propuesta de valor para el cliente clara y convincente?

2. ¿Puedes diseñar un modelo en el que los cuatro elementos - la propuesta de valor para el cliente, la fórmula de utilidades, los recursos y los procesos clave - operen en conjunto para completar la tarea de la manera más eficiente posible?

3. ¿Puedes crear un nuevo proceso de desarrollo de negocio no restringido por las influencias usualmente negativas del negocio central?

4. ¿Puede el nuevo modelo de negocio ser disruptivo para los competidores?

Si puedes responder afirmativamente a estas preguntas, hay mayores posibilidades de que la ejecución de la innovación sea efectiva.


El ADN del innovador

¿Qué hace que una persona sea más creativa que otra? A través de un estudio realizado por el autor y su equipo, se pudo establecer un conjunto de cinco aptitudes de descubrimiento que caracterizan a los líderes de empresas más creativos: asociar, cuestionar, observar, experimentar y crear una red de contactos.

Esta mezcla de aptitudes es lo que el autor denomina como “el ADN del innovador”, pero no debes preocuparte si no es algo con lo que no hayas nacido porque puedes entrenarte para adquirirlo. Para esto, veamos en detalle de qué se tratan las cinco aptitudes de descubrimiento.


Asociar

La capacidad de relacionar problemas, preguntas o ideas de campos aparentemente dispares resulta fundamental para un innovador.

El cerebro humano no organiza la información como un diccionario en el que las palabras y sus significados aparecen ordenados alfabéticamente, sino que establece asociaciones a través de la información que tiene almacenada y que adquirió con experiencias pasadas.

En este sentido, cuanto más diversa sea nuestra experiencia, mayores posibilidades de asociación tendrá nuestro cerebro. Los directivos de empresas más innovadoras son conscientes de esto y cuando no cuentan con esa experiencia, se encargan de buscarla a través de la consulta a expertos en distintas áreas.


Cuestionar

Los innovadores formulan constantemente preguntas que cuestionan la sabiduría popular, o lo que muchas veces llamamos sentido común. La actitud de no dar nada por sentado permite una mirada más amplia sobre el funcionamiento de las cosas y encarar de manera original problemas conocidos.


Observar

Los directivos motivados por los descubrimientos generan ideas de negocio inusuales analizando fenómenos comunes, en especial el comportamiento de clientes potenciales. Al observar a otros, actúan como antropólogos y sociólogos.

Es esta cualidad de los innovadores la que los impulsa a buscar cuidadosa, intencionada y sistemáticamente pequeños detalles de conducta, tanto en sus clientes como en sus competidores, para descubrir nuevas maneras de hacer las cosas.


Experimentar

Al igual que los científicos, los innovadores prueban ideas nuevas creando prototipos y lanzando proyectos piloto. A diferencia de los observadores que analizan el mundo desde afuera, los empresarios innovadores se atreven a darles forma a sus ideas y a ponerlas a prueba en la práctica.


Crear redes de contactos

Los empresarios innovadores dedican tiempo y energía a buscar y probar ideas a través de una red de individuos diversos, y esto les ofrece una perspectiva radicalmente distinta. En este sentido, resulta clave poder rodearse de personas con ideas y miradas diferentes a la propia; así podemos ampliar nuestro conocimiento.

El autor finaliza el libro haciendo hincapié en que, más allá de la existencia de personas que cuentan con una gran creatividad desde que nacen, la capacidad de innovación no se trata de una cuestión genética sino de tener una actitud activa para desarrollarla.



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